Soziale Netzwerkanalyse im Change-Management

Change - But How?

Das Change-Management, also das aktive Gestalten von Veränderungsprozessen in Organisationen, gilt als wichtiger Bestandteil unternehmerischer Strategie. Der allgemeine Anspruch an Flexibilität, welcher von Stakeholder an Konzerne, wie auch von Abteilungsleitern an Mitarbeiter gestellt wird, äußert sich in zunehmender Gewichtigkeit von Disziplinen wie dem Change Management. Die Veränderungen können verschiedener Natur sein. Globale Konzepte wie Strategie und Strukturen können zielgerichtet verändert werden. Change-Management umfasst aber auch profanere Gegenstände wie die erfolgreiche Einführung neuer Software, neuer Prozesse und sonstiger Arbeitsplatzvariablen.

Ein Fundament zum Verständnis von Change-Management bildet das 3-Phasen-Modell von Kurt Lewin. Dieses beschreibt eine organisatorische Veränderung in drei typischen Phasen.

Beginnend mit der Auftauphase, welche die aufkommende Idee der notwendigen Veränderung beinhaltet. Die Individuen einer Organisation erkennen die Notwendigkeit oder das Potenzial einer Veränderung und entwicklen eine Änderungsbereitschaft.

Die Bewegungsphase beschreibt den Prozess der Veränderung, welcher die Entwicklung einer Zielvorstellung, die Prozesskoordination sowie die Durchführung im allgemeinen beinhaltet.

Die dritte Phase beschreibt, dass die vollzogene Änderung fest implementiert und ein neuer Status Quo erzeugt wird. Die letzte Phase wird auch als Einfrierphase beschrieben.

Aktuelle Change-Management Konzepte verstehen den Change jedoch nicht als zeitlich begrenztes Ereignis, sondern als ein dauerhaften Zustand. Ersichtlich wird dies an den aktuell populären agilen Methoden.

Ein weiteres Modell, welches aus den Überlegungen von Lewin entstanden ist, ist das fünf Phasen Modell nach Krüger. Dieses Modell kann als Planungsschablone eines Change-Management-Prozesses genutzt werden. Es verbindet praktische Handlungsimplikationen und situative Flexibilität. Das Modell besteht aus folgenden 5 Phasen:

Die erste Phase ähnelt der ersten Auftauphase nach Lewin. Eine Veränderungsnotwenigkeit wird erkannt und genauer untersucht.

In der Phase der Konzeption werden mögliche Zielzustände formuliert und die Schritte zur Zielerreichung geplant.

Die dritte Phase der Mobilisierung enthält die Kommunikation der intendierten Veränderung an alle Betroffenen. Die Kommunikation gilt nach Krüger als fundamentales Erfolgskriterium zum Erwirken einer Veränderung. Nur wenn ein allgemeines Commitment für die Veränderung entsteht, ist Change-Management erfolgreich. Eine Möglichkeit dieses Commitment zu erzeugen, wird später erläutert.

Die vierte Phase enthält die Durchführung der Maßnahmen und eine iterative Annäherung an den Zielzustand.

Die fünfte und letzte Phase beinhaltet die Stabilisierung. Sie ähnelt der Einfrierphase nach Lewin und beschreibt die Festigung der erwirkten Veränderung.

Grundsätzlich ähneln sich die Modelle von Lewin und Krüger, wobei Krüger explizit zwischen Mobilisierung und Umsetzung unterscheidet. Dies unterstreicht die Wichtigkeit beider Phasen.
Im Folgenden erklären wir Ihnen was es bei der Mobilisation aus psychologischer Perspektive zu beachten gilt und wie die Netzwerkanalyse als effizienter Hebel innerhalb der Mobilisationsphase fungieren kann.

Change-Management ist maßgeblich eine Führungsangelegentheit. Die normative Entscheidungstheorie nach Vroom und Yetton (1973) unterscheidet Führungssituationen auf einem Kontinuum. Dieses reicht von einem direktionalen Führungsstil bis zum partizipativen Führungsstil., wobei zwischen fünf Entscheidungsstrategien unterschieden wird. Für die Frage des Change-Managements ist jedoch eine Kernessenz des Modells von enormer Wichtigkeit. Je wichtiger die Akzeptanz der Mitarbeiter für die erfolgreiche Umsetzung einer Entscheidung ist, desto mehr sollten die Mitarbeiter in den Entscheidungsprozess einbezogen werden.

Häufig sind Entscheidungen jedoch von einem großen Personalkörper abhängig, welche nicht alle persönlich erreichbar, geschweige denn einbeziehbar sind. Wie kann dieses Problem einer begrenzten Einbezugsmöglichkeit bei einem gleichzeitig notwendigen Commitment gelöst werden?

An dieser Stelle gilt es die begrenzte Ressource des Einbezugs für die einflussreichsten Mitarbeiter des Unternehmens aufzuwenden. In seltenen Fällen handelt es sich um die Vorgesetzten. Wir suchen nicht die formellen Führer einer Organisation, welche leicht durch einen Blick auf das Org.-Chart bestimmbar wären. Wir suchen nach den Personen, welche im Unternehmen bekannt sind, welchen vertraut wird und welche um ehrlichen Rat gefragt werden. Wir suchen die informellen Führer eines Unternehmens.

Die informellen Führer eines Unternehmens bilden die Personen die wir persönlich in den Change-Management-Prozess einbeziehen sollten, um die ein Commitment für die Veränderung zu erzeugen. Sie haben eine wertvolle Perspektive auf das Unternehmen und auf die Mitarbeiter. Außerdem haben sie Reichweite und viele Mitarbeiter schließen sich ihren Meinungen an. Das bedeutet, dass eine Zusammenarbeit mit den informellen Führer eine multiplikative Wirkung im Personalkörper des Unternehmens erzeugt. Eine Veränderung die durch diese Personen getragen wird, wird mit erhöhter Wahrscheinlichkeit vom gesamten Unternehmen getragen. Doch wie erkennen wir die informellen Führer?

An dieser Stelle kann das Werkzeug der sozialen Netzwerkanalyse eingesetzt werden. Den Mitarbeitern werden mittels einer Onlineerhebung wenige Fragen zu Kollegen gestellt. Die Ergebnisse werden aggrigiert und mittels einer Personal-Matrix quantifiziert. Außerdem wird aus den Matrix-Daten eine Grafik erzeugt, welche die Zusammenhänge von Mitarbeitern und Mitarbeiter-Gruppen (sogenannten Cliquen) darstellt. Dies ermöglicht zu erkennen, welche Mitarbeiter besonders einflussreich sind. Außerdem können verschiedene Kommunikationspfade untersucht werden und es kann eine neue Perspektive auf Mitarbeiterstrukturen gewonnen werden.

Change-Management kann also effektiver gestaltet werden, wenn informelle Führer einer Organisation im besonderen Maße an Veränderungsprozessen beteiligt werden, weil dies das Commitment für eine Veränderung bei ihnen und aufgrund ihres Einflusses bei großen Teilen der Belegschaft erhöht. Die soziale Netzwerkanalyse ermöglicht das Erkennen dieser Mitarbeiter.

Bei Interesse an sozialer Netzwerkanalyse und Change-Management aus psychologischer Perspektive, kontaktieren Sie uns jederzeit gerne.

Wir freuen uns auf Sie und Ihr Projekt!

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