Cohesion through Experience

Wie effektiv ist Team-Building wirklich?

Team-Building-Maßnahmen werden häufig belächelt. Die aktuelle Studienlage zeigt jedoch, dass es sich bei den Maßnahmen um mehr als eine gemeinsame Auszeit handelt. Wie effektiv Team-Building ist und in welcher Form es am meisten Sinn macht, wird im Folgenden dargestellt.

Zusammenschlüsse von Personen, also Teams, sind essenziell zum Erreichen organisatorischer Ziele. Die Untersuchungsergebnisse von Applebaum und Batt (1994) zeigen, dass team-basierte Arbeitsprozesse zu höherer organisatorischer Effizienz und Qualität führen und gleichzeitig für den einzelnen Arbeitnehmer, aufgrund erhöhter Autonomie sowie Entwicklungsmöglichkeiten, von Vorteil sind. Ein Team ist ein System, welches durch die Arbeit an einzelnen Elementen, sowie an Interaktionsprozessen zwischen den Elemente, modeliert werden kann. Das System außerhalb des konventionelen Mediums, also dem Arbeitsumfeld,prozessieren zu lassen, ermöglicht neue Bindungen zuwischen den Elementen, also den Mitarbeiter, entstehen zu lassen. Außerdem können bestehende Konflikte eher tangiert werden, da die ungewohnte Situation und Anforderung zum auflockern der verhärteten Einstellungen führt. Zusätzlich können Psychologen einzelne Konflikte erkennen, analysieren und in moderierender Funktion intervenieren. Ein Team kann so sein Funktionsniveau erhöhen.

Eine wichtige Unterscheidung die zunächst getroffen werden muss ist die zwischen Team-Training und Team-Building (Tannenbaum, Beard, & Salas, 1992). Team-Training intendiert einem Team eine bestimmte Kompetenz zu vermitteln, wie beispielsweise den Umgang mit einer neuen Software. Team-Building beinhaltet jedoch Interventionen, welche eine Verbesserung der sozialen Beziehungen und des Rollenverständnisses beabsichtigen, sowie interpersonelle Probleme lösen sollen.

Eine Metaanalyse von Klein et al. (2009) beinhaltete 20 Studien, welche den Effekt von Team-Building Maßnahmen untersuchten. Insgesamt wurden demnach 1562 Teams, mit einem Zentralwert von 9 Personen pro Team,metaanalytisch untersucht.

Die Ergebnisse der Untersuchung zeigen, dass Teambuilding im allgemeinen einen moderaten Effekt auf Team-Outcomes hat (ρ = .31). Zu den Outcomes zählen kognitive (deklaratives Wissen zu Team-Kompetenzen), affektive (Vertrauen), Prozess- (Kommunikation) und Performanz-Ergebnisse (Verkaufsvolumen). Der geringste Effekt von Team-Building wurde auf kognitive Ergebnisse ermittelt (ρ = .13). Die höchste geschätzte wahre Korrelation wiesen die affektiven (ρ = .44) und Prozess-Ergebnisse (ρ = .44) auf.

Team-Building Maßnahmen können verschiedene Schwerpunkte haben. Die typischsten vier sind Rollenklärung, interpersonelle Beziehungen, Problemlösung und Zielsetzung. Die Metanalyse von Klein et al. (2009) zeigte, dass Team-Building Maßnahmen mit einem Fokus auf Zielsetzung die größte Wirkung haben (ρ = .37), aber auch Rollenklärung (ρ = .35) wies einen moderaten Effekt auf. Etwas weniger Effekt zeigten Komponenten der interpersonellen Beziehung (ρ = .26) und des Problemlösens (ρ = .24).

Ein weiterer Untersuchungsgegenstand war der Effekt der Teamgröße. Überraschenderweise zeigten die Maßnahmen bei großen Teams, mit 11 oder mehr Mitgliedern, die größten Effekte (ρ = .66). Kleine (weniger als 5) und mittelgroße (5 bis 10 Mitglieder) Teams profitierten in geringerem Maße vom Team-Building.

Teams sind von grundlegender Bedeutung zur Erreichung der Ziele, die ein modernes Arbeitsumfeld seinen Mitarbeitern stellt. Um die positiven Effekte des Teams für Unternehmen und Individuum freizusetzen, eignet sich Team-Building im allgemeinen. Dennoch zeigten die wissenschaftlichen Befunde, dass insbesondere Maßnahmen, welche einen Schwerpunkt auf Zielsetzung und Rollenklärung legen, einen großen Effekt erzielen. Außerdem zeigt Team-Building bei Teams ab 11 Teilnehmern und mehr besonders große Effekte.

Insgesamt ist Team-Building demnach mehr als eine positive Erfahrung, an welche sich die Arbeitnehmer gerne zurück erinnern. Es ist eine sinnvolle Investition, welche sich für das Unternehmen, als auch für das Individuum auszahlt.

 

Quellen:

Appelbaum, E., & Batt, R. L. (1994). The New American Workplace: Transforming Work Systems in the United States. Cornell University Press.

Klein, C., DiazGranados, D., Salas, E., Le, H., Burke, C. S., Lyons, R., & Goodwin, G. F. (2009a). Does Team Building Work? Small Group Research, 40(2), 181–222. https://doi.org/10.1177/1046496408328821

Tannenbaum, S. I., Beard, R. L., & Salas, E. (1992). Chapter 5 Team Building and its Influence on Team Effectiveness: An Examination of Conceptual and Empirical Developments. In Advances in Psychology (Bd. 82, S. 117–153). https://doi.org/10.1016/S0166-4115(08)62601-1

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